Ett tydligt ledarskap skapar förutsättningar för att hantera kriser

Men i själva verket är ett tydligt ledarskap en förutsättning för att skapa en kultur där medarbetarna tar ansvar för den gemensamma utvecklingen. Men det ska inte förväxlas med detaljstyrning, påpekar Johanna Grimståhl, vd för Brightnest.

– När vi bytte namn valde vi också att lämna den traditionella kommunikationsbranschen bakom oss, så därför ska vi heller inte agera traditionellt. Vi har en otrolig bredd bland våra konsulter med designers, strateger, systemutvecklare och digitala specialister, vilket gör oss mer till en affärsutvecklingspartner till våra kunder. Att hjälpa våra uppdragsgivare förstå och utvecklas med omvärlden är vår grund. Och vi drivs gemensamt av att skapa en ljusare, mer hållbar framtid – en drivkraft där vi möter kunder.

Även om Johanna har vd-rollen, som hon tog över efter grundaren Thomas Andersson 2015, så baseras ledarskapet på samarbetet mellan ägarna där alla bidrar med olika perspektiv. De har varit noga med att agera utifrån den kultur som gynnar företagets utveckling på bästa sätt.

– Det finns många delar som vi i ledargruppen arbetat aktivt med i vår utveckling som kanske börjat som en hypotes som testats, och som sedan visat sig vara strategiskt viktig för både vår kultur och tillväxt. En av våra starkaste tillgångar är vår kreativa kraft, vilket kräver en stor frihet för medarbetarna. En förutsättning för att kunna ge den friheten är en extremt hög kompetensnivå hos alla, vilket vi bland annat säkerställer genom vår rekryteringsprocess. Utvalda personer beroende på vilken kompetens som ska rekryteras är med och intervjuar, vilket gör att vi gemensamt tar ansvar för att nya medarbetare både vill och kan leverera på en hög nivå, berättar Johanna.

Modiga satsningar som gett utdelning

När många andra bolag bromsat under 2020, har Brightnest haft en stadigt framåtlutad position med flera nya rekryteringar, ett markant förbättrat resultat från 2019 och etablering av en mer tydlig närvaro i Göteborg genom ett eget kontor och nya medarbetare. Moderkontoret i Luleå växer fortsatt starkt och inför 2021 kommer även två medarbetare arbeta med Stockholm som bas.

– Många pratar om klivet till ökad digitalisering under pandemiåret, men vi har varit där i flera år med mixade arbetsgrupper som sitter på olika ställen i Sverige. Däremot ser vi en ökad acceptans hos kunderna för samarbetsverktyg online och vi har fått mycket bra feedback när vi drivit på och vågat flytta både evenemang och workshops till digitala kanaler. Här har modet hos medarbetarna varit avgörande. De vet att vi uppmuntrar en testkultur och de har kompetensen att se vilka lösningar som fungerar, berättar Johanna.

Den positiva utvecklingen som bolaget haft det senaste året tillskrivs tre avgörande faktorer: ledningens inställning i inledningen av pandemin, medarbetarnas medskapande och lyckosam tajming. I början av 2020 stod Brightnest i startgroparna för att lansera sitt nya varumärke och namn efter en längre process där medarbetarna gemensamt pekat ut en riktning för det nya bolaget. Allt lades på is under några skakiga månader, men sedan gasade bolaget efter en intern diskussion.

– Alla delägare i bolaget har en gemensam grundfilosofi om vad vi vill uppnå. I våra diskussioner har vi alltid företagets bästa för ögonen, och ingen av oss styrs av prestige om vi har olika syn på saker och ting. Vi fattade ett snabbt beslut baserat på vår gemensamma magkänsla att det var bättre att satsa på det nya varumärket när vi hade momentum i gruppen. Vi behövde positiv kraft, och att lägga allt arbete kring Brightnest i malpåse skulle inte skicka rätt signaler ut i organisationen. I efterhand har också flera jobbarkompisar sagt att de uppskattade att vi vågade vara modiga i en osäker situation, och det stärkte oss både som grupp och företag.

Medskapande affärsutveckling säkrar kompetensförsörjning

Genom att ledarskapet själva representerar gruppen modiga entreprenörer, så har kanske också medarbetarna smittats av det driv som genomsyrar bolagets satsningar. Under det gångna året såg också två dotterbolag till Brightnest dagens ljus; en satsning på film genom partnerskapet med tidigare Silverview och två medarbetare som bildade nytt med fokus på den digitala affären kopplat till sociala medier, medieköp och strategisk medierådgivning.

– Det är säkert enklare att fortsätta med det som känns tryggt som företagare, men i vår värld är medarbetarnas kompetens och trivsel oerhört viktigt. För mig är det ett mycket mer intressant förhållningsätt att låta medarbetarna växa tillsammans med bolaget på deras egna villkor. Börjar kostymen kännas för trång så tar vi ett snack om hur kostymen kan ändras. Och det är precis den ansatsen vi kom överens om när vi bytte namn till Brightnest.

I sitt ledarskap har Johanna också lärt sig att se hur olika personer drivs av olika saker, och att det är viktigt att skapa en kultur som öppnar för deltagande på olika nivåer. Medarbetarnas medskapande i det lilla tror hon varit avgörande för att vårda kulturen i tider av hemmaarbete.

– De flesta av våra medarbetare föredrar starkt att träffas fysiskt på daglig basis, men på sätt och vis har pandemin gett oss en möjlighet att ännu tydligare sudda ut gränserna mellan våra olika kontor. Det har såklart inneburit en utmaning att skapa utrymme för allmän trivsel, och här har olika initiativ från kollegorna varit drivande. Vi har haft gemensamma digitala quizar, vi träffas och tränar över videolänk och coachar varandra i smågrupper – allt drivs på den enskildes villkor, och man väljer själv vilka aktiviteter som ger en energi. Jag är oerhört stolt över att driva ett bolag där vi gemensamt tar ansvar för att ständigt må och leverera bättre.